他50岁重新开始，10年做出3家10亿美金级独角兽企业

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微软CEO纳德拉说过：“每个人、每个组织乃至每个社会，在达到某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并重新思考自己存在的意义。”

这句话，几乎概括了汪建国的创业人生。

2009 年 2 月的一天，汪建国独自凝神注视着黄埔江水，不知不觉站了好几个小时。

这一天，美国家电零售巨头百思买(Best Buy)，将一份1. 85 亿美元收购五星电器25%股权的协议书，交到了他手上。

此前的 2006 年，百思买已经拿下了五星电器75%的股权。这一次，百思买要汪建国签的，是一份“卖身协议”。

这是汪建国创业生涯中最艰难的决定，也是最孤独的时刻。

毕竟苦心经营十多年，五星电器曾经风生水起。

汪建国， 1960 年出于苏州、长于金坛; 1981 年，毕业于江苏省商业学校，后分配到江苏省商业厅工作。

1991 年，他通过“停薪留职”的方式弃官从商，进入江苏省五交化公司; 7 年后，干成总经理，并通过改制，将公司改名为“五星电器”。

之后，他大胆舍弃五金、化工等传统产品业务，集中力量做家电连锁，开始迅速扩张。

短短数年，五星电器走出江苏，在浙、皖、豫、川、滇等地大肆布局，并紧随苏宁、国美，拥有门店 700 多家，一度进入中国家电连锁业前三甲。

但在国美、苏宁相继上市之后，五星电器却卡死在资本瓶颈上，迟迟无法上市。

另外，家电行业简单的商业模式、野蛮的过度竞争，也引发了汪建国的思考。

当年，苏宁、国美、五星为争夺市场份额不停地“大打出手”，“仅南京新街口就有六家店同时卖电器”。广告、促销、价格战，成为了企业竞争的“三板斧”。

但看似热闹的生意背后，却难掩隐忧。传统连锁是标准化模式、规模化经营，产品厂家出、人员厂家派、活动厂家搞，自己只是做了一个“二房东”，汪建国认为这种模式不能长久。

2009 年，家电连锁行业依然很赚钱，但已经让汪建国感到进退两难。

而在新加坡国立大学读EMBA时，中国台湾企业管理教授吕鸿德的一个观点让他醍醐灌顶：人的成长是有周期的，当你意识到自己已经走向抛物线顶端时，应该大胆地寻找第二个抛物线，不要在第一个抛物线等待衰落。

“只有放弃，才能获得更好的机会。”

一番纠结后，他最终确定：将五星电器彻底卖给百思买。

事后证明，这个决断很明智。

拿下五星电器的百思买，很快感受到在中国市场的水土不服。在历经一连串溃败后， 2014 年，五星又被甩卖给地产企业佳源创盛; 2020 年 8 月 12 日，五星成为京东的全资控股公司，承担起“线下再造一个京东家电”的使命。

而汪建国，开始了他再创 3 家独角兽的新人生。

怀揣着卖掉五星电器的 4 亿美元，汪建国开始选择新赛道。

通过市场调研，他选定了母婴、农村、舒适智能家居三个方向。

2008 年的三聚氰胺事件，以及多起涉及孩子的安全事故，触发了汪建国为孩子做点事情的想法。

他同五星电器原高管徐伟宏、吴涛和沈晖等人，创立了母婴童零售品牌——孩子王(kidswant)。

母婴市场是一个万亿级市场，行业内企业众多，但规模较小，集中度低。

孩子王把各种母婴零售的先进要素做了一个大组合，奶粉、辅食、纸尿裤、玩具等各种产品及育儿服务，可以“一站式满足0- 14 岁孩子及准妈妈的各项所需”。

汪建国创造的这个商业模式，更像是母婴版的Costco会员。

第一家孩子王门店驻扎在南京建邺万达，面积 5000 平方米，是一个集商品、服务、体验、社交、互动于一体的空间。

与爱婴室、乐友、爱婴岛等同行60- 600 平方米的小型门店不同，孩子王门店的平均营业面积达 2700 平方米，最大的门店甚至超过 7000 平方米，合作方都是万达、华润这样的大型购物中心。

截至 2019 年底，孩子王门店数量达 352 家，分布于 19 个省(市)、 120 个城市。

2020 年 7 月 13 日，孩子王创业板IPO获得受理。有望成为继爱婴室之后，第二家在A股上市的母婴类公司。

而汪建国的汇通达，瞄准的则是农村赛道，希望通过互联网、大数据等技术，推动农村夫妻小店的转型升级。

作为在农村长大、工作后一直和农民打交道的企业家，汪建国对农村市场，有着独特的认知和情怀。

在他看来，中国八亿农民蕴藏着巨大的消费潜力，分散在广阔农村市场的网店犹如一颗颗珍珠，单个珍珠可能价值不大，但是串成一串珍珠项链，就价值连城。

目前，汇通达网络已覆盖全国 21 个省、1. 8 万个乡镇、超 13 万家乡镇会员店，服务惠及 3 亿农村消费者;并已完成了 5 轮融资，其中，来自阿里巴巴的融资高达 45 亿。

在舒适智能家居赛道上，汪建国创立了好享家。采用类家装模式，做集成服务商，并通过城市合伙人的模式实现快速扩张。

长城企业战略研究所发布的《 2018 年中国独角兽企业研究报告》显示，汇通达、孩子王、好享家作为汪建国五星控股旗下企业，不但同时上榜，而且估值分别高达30. 8 亿、15. 85 亿、10. 2 亿美元。

这意味着，汪建国已经拥有 3 只“独角兽”，合计估值高达56. 85 亿美元。

而 2020 年，京东完成对五星电器的全资收购，总共耗资也不过27. 23 亿人民币(3. 98 亿美元)，仅是 3 只“独角兽”估值的7%。

能够成功创立三家独角兽企业，汪建国深知，用户、商业基础设施以及商业底层逻辑都在发生变化。

“卖货思维”在互联网时代行不通了，商业的本质一定是用户思维。未来商业逻辑就是与顾客建立关系，让顾客产生信任、信赖甚至情感。

“要和顾客建立强关系，不仅仅是浅显的买卖关系。”

在这一点上，汪建国曾经“踩过坑”。

他在湖畔大学讲课时，分享过一个失败案例：汇通达最初做农村电商平台时，配备的都是一流大学的学生，且经过专业培训，待遇也不低。但一两年下来，前线部队“全军覆没”。

原因在于，这些高大上的人才，既缺乏与农民、小老板打交道的经验，也不适应农村氛围。

这使汪建国意识到研究好服务对象的重要性。

于是他重新组建了队伍，要求农民出身、二流学校、老家就在农村附近并要回村工作的，使他们来与农民、小老板做对接。

就这样，汇通达形成了一个懂农村、懂农民、懂电商、懂生意的“四懂”团队。

同样，孩子王也是典型的、以顾客为中心的商业业态。

创立之初，汪建国就提出了两大顶层设计理念：“从经营商品到经营顾客”、“从满足需求到创造需求”。

说起来很简单，具体怎么做呢?汪建国的办法是：听抱怨。

孩子王创办之初，每周会开一次妈妈座谈会。汪建国就带着员工把用户的抱怨统统记下来，累计有 1000 多条。

其中有个抱怨，汪建国觉得很有奇怪：有个妈妈觉得，孩子王送奶粉的快递员“咚咚咚”敲门声太大，一个大男人站在哺乳期的自己面前，感觉很尴尬。

一开始，汪建国觉得：这跟孩子王有什么关系?货是快递公司送的!但后来发现，这竟然是很多妈妈普遍担心的问题。于是孩子王脑洞大开地想，能不能在每个小区，找个妈妈代送货，组个“妈妈后援团”?

于是，由妈妈后援团代送货，就不单是送货，妈妈们之间，有了情感、有了交流、有了信任，自然有了新订单……甚至后来熟了，送货的妈妈打电话让顾客来取货，大家也很开心。

一招棋，全活了!

这就叫静听顾客的声音。

如今在线上，孩子王运营的母婴微信社群多达 10000 个;在线下，组织各类亲子活动每年单店逾 1000 场; 5000 多名持有国家育婴员职业资格的育儿顾问，为 3300 万个会员家庭提供到家催乳、小儿推拿、心理咨询，为产妇新生儿实施产后护理。

线下门店，则成为集商品销售、儿童游乐、互动活动、育儿服务、异业合作为一体的互动社交载体。

实现所有这一切，就是孩子王从一开始就建立起与妈妈们的信任、亲密关系，这样才能持续“创造用户价值”。

客户多了、规模大了，效率又成了大问题。

一个员工要对接服务 30 个客户都很难，管 300 个客人已不可能。但孩子王的一线员工，一度人均要服务客户近 3000 人。

汪建国知道，必须给员工更强大的工具，才能把客户和员工紧密联系在一起。

于是，孩子王在大面积开店的同时，将大量资金投入到数字化运营和物联网建设中。

过去 5 年，至少投入了 10 个亿。

在孩子王南京总部数字化服务中心，液晶大屏上，显示着全国 300 多家门店的进销存实时动态，总部有一半的人都是大数据和互联网从业者。

数字化不仅仅是APP和线下门店，还包括小程序、微商城、扫码购、社群、智慧门店等在内的C端产品矩阵;同时孩子王结合商家需求，又推出包括商家管理中心、经营中心、工具中心和广告中心等工具，都是数字化B端赋能产品。

每个育儿顾问的背后，也有一套“人客合一”的数字化工具支持，可了解会员的信息及需要的商品和服务，不断提高工作效率。

对于未来孩子王的数字化发展蓝图，CTO何辉描绘道，“孩子王正在从数字化、智能化阶段进入生态化阶段，我们将努力构建一个智慧新生态，把协同供应端、设计生活方式的能力提供给消费者，把运营商品、营销用户的能力赋能给供应商，为用户带来更加先进的购物体验。”

一路走来，孩子王由此获得包括高瓴资本、华平投资、腾讯等海内外知名投资机构的认可。

高瓴资本合伙人曹伟曾这样评价汪建国：他对新事物的持续学习能力，对战略、创新和组织的思考和实践能力，对商业模式的强烈敏感性，令他在多个不同的商业领域都取得了不凡成就。

在汪建国看来，这一切都是不断学习的结果：“我们这一代企业家最要命的是，人到了山顶上，思想还在山脚下。”

“如果说这几年我还没有被淘汰的话，那是因为我一直在学习。”